劳动法律师与变革管理系列文章（一）：劳动法律师使用指南
发布日期：2024-11-18
作者： 罗欣,江苗,苗雨荔,张茜,李瑜
对业务的支持，即成为Business Partner，几乎是企业所有内部职能部门的最重要价值；由此，此种价值诉求也难免传导至为相关职能部门提供支持的外部专业团队——这其中自然也包括劳动法律师。
耐人寻味的是，对于劳动法律师的主要评价维度往往是基于“工具理性”的，着重于考察有关律师的技能加载程度和使用成效（当然，这些很重要）；但容易忽略有关律师的“价值理性”，导致了“合拍”问题（即客户与律师之间的chemistry），也反过来制约了劳动法律师能力的发挥和原定目标的达成。
本节尝试粗略地探讨“客户”与“劳动法律师”之间“相互塑造”和“彼此成就”的互动关系，其中也包括笔者在工作中的一些心得体会——劳动法律师必然是“立于专业但又决胜于专业之外”的，以期有利于增进客户对劳动法律师群体的了解，亦期望有利于部分劳动法同仁的定位与展业。
一
客户诉求归类与拆解
无论有关律师服务以诉讼形式抑或非讼形式体现，其针对的都是客户的“元需求”——解决问题；而对应此“元需求”，律师的核心交付是以自身能力形成的解决方案（即路径策划+执行辅助）。
在实际服务场景中，对于律师提出服务需求的往往是来自企业的对口联系人，而实际受益于相关服务交付的最终用户（“End User”）可能是对口联系人，也可能是业务人员。由此“待解决的问题”也从来都可拆解为二个层面：（1）对口联系人的问题；和（2）业务的问题。对这个二个问题的把握会影响律师对于“客户”的理解，即“客户”作为抽象概念，从来都应当按照“谁决定”、“谁使用”、“谁购买”和“谁受益”进行拆解。
在相当多数的情况下，“对口联系人的问题”应当与“业务的问题”重合；但在很多场景下，“对口联系人的问题”往往是“业务的问题”的前置话题（请注意，并非“前提”），对于外部律师而言，在尚未解决前置话题的情况下，可能无法真实接触到“业务的问题”，这其中的原因多种多样，但有关律师则需要于此自察及自省：（1）不要着急兜售你已经有的能力或解决方案（因为这可能是错觉），而是要去判断企业的真实“元需求”是什么（所谓“解题”），即不要卖“已有”，而是判断客户“所需”；（2）在体察“元需求”后，判断自身的能力储备是否吻合，以及这个“元需求”是过程导向的，抑或结果导向的；及（3）“对口联系人的问题”与“业务的问题”的重合度，以及如有分离或分歧，是什么原因导致的 ，“客户思维”与“用户思维”的辩证统一于此将会淋漓尽致地体现。劳动法律师必然需要能够妥善平衡“政治成熟”与“技术中立”。
对于企业而言，如果其发现有关律师不能从相关层面上直接或正确回应其需求，特别是罔顾实际需求而强行推销已有服务时，应当尽快作出取舍；而对于律师而言，若其尚不具备解决元需求的交付能力，则建议婉拒或另行推荐。在相当程度上，若经由需求的匹配和拆解，律师发现了自己的解决能力与目标客户的“元需求”存在差距是好事，如此才能设定后续阶段的能力更新重点，或阻断潜在的“路径依赖”。
二
劳动法律师服务分类
相对来说，“对口联系人的问题”比较可能是过程导向的，有关购买需求指向的是对口联系人的交付能力的“不足”：这可能是由于缺乏资讯或信息，也可能是缺乏经历或经验，也可能是缺乏时间和精力，还可能确实是没有此方面的能力储备，由此，相关律师提供的服务则表现为如下形式或种类：
“业务的问题”则比较可能是结果导向的，承办律师的能力更多地是通过其“角色”来承载的。其主要原因在于，对口联系人往往都是专业人士，其需求主要指向的都是特定的能力；但业务问题往往源自于商业模式和行业流程，难以进行法律层面的专业抽象，业务人员（特别是来自业务部门的高级管理人员）要求更加综合和复杂的交付或解决方案，除了复合性的专业知识体系以外，对于诸如（1）行业背景知识；（2）逻辑分析；（3）汇报及表达；（4）经营管理常识等，均需通过特定“角色”进行整合交付。有趣的是，“角色”往往会与律师的特定胜任力模型，甚至个性，相匹配，导致了客户与相关律师可能产生更高的“粘度”，我们会在下文中展开论述。
鉴上，客户会基于实际身份在“特定场景下”使用律师基于职能或角色提供的相关法律服务。
三
劳动法律师的心智模型与“角色”
从“主观能动性”的维度，笔者将劳动法律师的心智模型和角色概述为：（1）被动工具理性的“水果刀”阶段；（2）再到强调执行力的“锦衣卫”阶段；及（3）全方位参与的“树洞中的精灵”。
1.工具理性的初级阶段—“水果刀”
“水果刀”的主要特征是，基于对价值冲突的回避（因为价值冲突会让人“不舒服”），律师以一种相对“抽离”而又“中立”的立场工作，律师已经将自身“拟物”化了，期望最大限度地通过“专业”来解决问题，对事不对人，这其中包括了基本的诉讼能力、专业知识、语言和文书能力，乃至复合的知识储备体系，本质上是信息不对称场景下的资讯和咨询服务，律师的角色主要是辅助决策。
但“水果刀”的明显缺陷是，由于缺少主观能动性和参与感，律师的执行力是有所折扣的，与客户的互动往往也是单向的（即所谓“命令与服从”模型），其最佳适用效果是基于流程的，未必积极管控目标与结果；某种程度上，在此种阶段，律师对结果的负责更多是一种被动负责。
2.工具理性的进阶阶段—“锦衣卫”
为了强化执行力及落地（即所谓“知易行难”），“锦衣卫”这个概念遂被提出。作为“锦衣卫”，其不再回避价值冲突，而是以客户的价值作为自己的价值，“躬身入局”，更加结果导向。在与客户的互动状态上，在不置疑的执行力（no-excuse execution）的驱使下，行为模式也迭代为“PDCA”。
客户已从购买“技能”或“信息”进展至购买“交付”，除了知识性或信息性的专业支持外，尚能够获得大量的现场或本地交付支持，最大限度地通过交付来保障结果的实现。在这个模型下，律师的核心价值由“辅助决策”变成“辅助执行”（包括代执行），成为客户执行力的补强。
3.富有隐喻的“树洞中的精灵”
“锦衣卫”模型的潜在缺陷在近二年的“变革管理”中初漏端倪。一方面，“锦衣卫”模型过于强调“单兵作战”能力，也许有助于结果，但其技能完全依托于律师个人施展，整体上没有对客户进行能力迁移，客户虽然可以通过观摩获得部分技能，但对客户自身团队的提高是有限的；另一方面，最近二年的经营环境变化已经在相当程度上改变了企业的组织行为和心理模型，客户（尤其是来自于客户的对口联系人）需要的已经不仅仅是任务导向的支持，更需要情绪性和趋势性的支持，而“锦衣卫”能力模型过于强调对抗能力，但对合作能力的开发不足。
“树洞中的精灵”更加强调：（1）律师的存在形式变得弱化，从“台前”更多地转为“幕后”，成为洞察、计划、训练和执行的混合角色；（2）律师的身份亦相对弱化，介乎external counsel和inhouse之间，更接近secondment（实务中一般不会出现高级别的secondment律师，特别是合伙人级别的，但“树洞中的精灵”必然是合伙人级别的），在为各级管理人员的服务过程中更强调商业逻辑和语言的适用，表现亦向商业顾问靠拢；（3）除了关注涉及目标员工的战术或战役策略（例如确保在并发的多区域的冲突中主导节奏、应对突发ER/PR事件等）外，亦贴合企业文化和心理环境协助规划战略和战备安排（例如完成必要制度或技能资源的预加载、识别后续阶段的目标、为针对潜在掣肘的管理工具提供法律载体等）；（4）关注组织心理，承认和接受情绪因素会对支持对象（哪怕他们是专业人士）产生干扰，通过教练技术，结合管理层的授权信息，提供反馈，确保受支持对象的已加载技能在特定项目或场景下的稳定发挥。
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