“交易完成，不等于真正控局。”

笔者曾作为中方法律顾问，全程参与多起中国企业并购日本企业的股权交易。尽管这些项目最终均顺利完成交割，流程看似顺畅，但在实务推进过程中，法律制度的差异、企业文化的错位以及对执行路径的认知偏差，几乎在每一个节点都对投资人构成了现实挑战。

从治理结构的搭建，到员工团队的稳定；从协议条款的执行，到与日本监管机构的沟通协调——许多“看似技术性”的问题，实则反映出中日在商业逻辑与制度设计上的根本差异。

本文结合笔者在多个项目中的一线经验，试从中国投资人的视角出发，梳理对日并购中最常见也最关键的法律问题，并提出若干具有可操作性的实务建议，供有意进入日本市场的中国企业参考。

一、战略层面：从“控股”到“治理”的落差
 

1. 公司治理：制度性制衡下的“软控制”
 

在日本，拥有多数股权并不意味着实际控制公司。《公司法》下的董事会与监事会制度，对控股股东形成实质性制衡。尤其是“代表取缔役”（相当于中国的法定代表人），必须由董事会任命，投资人无法直接更换。

实务建议：

•控制权的实现，必须通过合法程序影响董事会构成及运营机制；

•投后治理结构设计应考虑监事会构成、实际业务管理权的分布；

•投资人派驻董事应具备跨文化沟通能力与对日本义务法的基本理解。

2. 外资审查：FEFTA 审查趋严，合规早介入
 

日本《外汇及外国贸易法》（FEFTA）对外国直接投资实施实质性安全审查。若标的涉及半导体、能源、通信等敏感行业，或投资方具有国有背景，即便持股比例不高，也可能触发复杂审查。

实务建议：

•在交易初期即开展“监管尽调”，识别目标公司业务是否触及审查红线；

•与日本法律顾问合作，提前评估申报义务与审查路径，避免交易时间表被拖延；

•如投资人具有国企背景，应提前准备解释材料，主动沟通投资目的与治理安排。

3. 商业文化：从“条款驱动”转向“共识导向”
 

日本独特的“根回し”（非正式共识构建）文化，决定了交易节奏缓慢、谈判过程重关系、不强调合同对抗。中方若习惯性主张强控制条款，易引发对方反感甚至谈判中断。

实务建议：

•交易早期就应启动“信任建设”机制，安排高层见面、行业交流、共同愿景沟通；

•对于关键条款的约束，应辅以解释说明其国际惯例背景，避免文化误解；

•谈判节奏需预留充足时间，尊重“内部共识机制”的运作节奏。

4. 劳动制度：收购不等于“换血”，整合需“绣花式”耐心

日本劳动法极度保护员工权益，解雇门槛高、程序复杂。终身雇佣观念仍在中小企业中根深蒂固。任何企图通过裁员实现协同的设想，都将面临法律和舆论双重压力。

实务建议：

•在尽调阶段应重点排查加班费支付、养老金、劳动争议、雇佣合同合规性等问题；

•投后整合战略应回避“裁员协同”思维，转向“价值提升型整合”；

•可通过岗位调整、培训激励、绩效体系改革等方式进行“温和优化”。

二、交易流程中的关键法律节点—从尽职调查到交割控制的“风险闭环”管理
 

1. 尽职调查：关注“非合同化”风险
 

日本企业强调关系默契，许多关键合作并无明确合同。中方DD团队需特别关注劳动法、环保、系列交易关系和交易合同、知识产权归属等领域，识别“看不见的风险”。

实务建议：
 

•DD团队应包括法律、税务，财务等专业顾问；
 

•对“商业惯例”与“合同条款”之间的落差进行风险建模；
 

•通过“披露函”机制对风险进行锁定，并据此设计专项赔偿或价格调整机制。
 

2. 交易架构设计：从“股权收购惯性”走向“结构选择理性”

中国投资人对外投资时，出于简便和时间成本考虑，往往倾向于使用股权收购模式。但在日本市场，由于税务、劳动法、许可转让等因素，不同交易结构对买卖双方承担的义务差异显著，“以目标为导向选择结构”应成为共识。

三种常见交易结构的比较：

实务建议：

•对于有历史债务、环保疑虑或劳动法风险的项目，可通过“资产剥离+新设公司”的结构操作；

•在股权收购中应预设“前置清理机制”，如交割前由卖方解决历史争议或纳入托管安排；

•JV模式下必须通过股东协议锁定退出路径、治理权比例、非竞争义务等核心条款。

3. 融资与支付：外汇管制影响交割确定性
 

中国投资人ODI、外汇出境等审批流程复杂，常令日本卖方担忧交割能否实现。若未将“监管审批”列为交割条件，极易陷入违约风险。

实务建议：

•尽早启动ODI准备，包括发改委、商务部、外管局的备案或审批流程；

•与卖方共享投资审批时间表，提供法律顾问意见以增强其信心；

•协议中必须设立“监管批准为交割先决条件”的明确条款，避免在未获批情况下承担违约责任；

•可探索“内保外贷”或境外SPV融资结构，提高资金灵活性。

三、核心条款：慎防“纸面权利”的落空
 

1. 陈述与保证（R&W）：披露即免责，保险为辅
 

在中国实践中，买方常通过广泛、细致的R&W条款来覆盖尽调盲区，并将其作为事后索赔的法律依据。然而在日本，R&W的谈判逻辑与执行方式均有显著不同。
 

中日差异对比：

实务建议：

•披露函必须逐项审阅，不可“走形式”。建议律师团队设置逐条审核框架，并将关键问题纳入专项赔偿；

•引入R&W保险作为缓冲机制。在日本市场日渐成熟的R&W保险不仅降低卖方顾虑，也能提高交易达成率；

•核心条款应尽量设为“基础陈述”， 避免使用“据卖方所知”等限定性表述，尤其是在合规、产权归属、股东结构等关键事项上，以免责任范围被弱化。

2. 退出机制：法律限制下的路径重构
 

2.1 股份回购权（Put Option）：合同工具的司法边界
 

在中国并购实践中，投资人常以“未达成IPO即由创始人或公司回购股份”作为标准退出路径，并设定固定回购价格或收益率，以保障投资收益。然而在日本，该类安排在司法实践中面临较高的不确定性，触及“权利滥用”原则时，法院可能不予支持。
 

核心风险：日本法院通常认为，是否实现IPO受多重外部因素影响，非创始人单方面可控。若仅以“未上市”为由要求强制回购，可能被认定为对合同权利的滥用，导致条款难以执行。
 

实务建议：

•慎作为唯一保障机制：股份回购权应作为辅助工具，而非单一退出路径；

•增设触发前提：将回购义务与创始人过失、重大合规风险或公司经营失控等情形挂钩，增强执行正当性；

•明确其“压力条款”定位：在谈判中厘清条款功能，作为促成对话与退出共识的谈判筹码，而非刚性兑付承诺。

2.2 领售权（Drag-Along Right）：退出主导权的协商机制
 

在中国，投资人通常要求在并购退出中拥有主导权，即通过领售权推动创始人一并转让持股，以完成整体交易。但在日本，创始人或大股东对退出路径的参与权被高度强调，领售条款的设置需获得其明确同意，且多附加估值门槛、时间窗口等限制条件。
 

在某项目中，投资人虽取得领售权，但条款中设定了“需经创始人同意”与“2亿美元估值”双重门槛，实质上限制了投资方单方面推动交易的能力。
 

实务建议：
 

•引入例外条款：在谈判阶段争取特定情形下豁免创始人同意（如严重违约、财务造假等）；
 

•合理设定估值门槛：避免估值设置过高，反而成为退出障碍；
 

•强化投后沟通机制：通过定期战略对话、共同退出规划等方式，在投后阶段与创始团队形成预期一致，避免退出时“临门一脚”遭遇反对。
 

3. 赔偿机制：纸面权利与执行现实的落差
 

在中国，投资人通过设定高比例赔偿上限（Cap）、较长索赔期限（Survival Period）、低起赔门槛（De minimis）来强化保护。但在日本，这些安排在实践中存在显著执行障碍。
 

实务现实：
 

•多数日本卖方不接受高额赔偿责任，尤其是家族企业或创始人主导项目；
 

•法院对索赔责任的因果关系、损失计算要求极高，即便违约事实成立，也未必能获得赔偿；
 

•卖方往往要求设置高起赔线、整体赔偿封顶金额低于交易金额的10%-30%。
实务建议：
 

•优先争取托管账户（Escrow）或价款留置机制，确保买方在交割后可即时抵扣；
 

•设定“特别赔偿事项”，如税务风险、员工争议等高敏感领域，不受普通赔偿上限限制；
 

•引入R&W保险+托管机制“双保险结构”，构建买方自我保护闭环。

四、交割后的整合与控制权实现
 

在跨境并购中，交割只是交易完成的起点，而非终点。真正决定投资成败的，是交割后能否有效推进战略落地、整合关键资源，并最终实现价值兑现。 

对于中国投资者而言，日本市场的投后整合挑战尤为突出：法律制度刚性强、商业文化偏保守、员工对稳定性有高度预期，加之治理结构具备天然的制度性制衡，均对“控股即控制”的传统理解提出了挑战。

1.关键员工与文化整合：并购后的“隐性战场”
 

传统PMI在中国强调效率与调整，但在日本，这种“快节奏”整合容易引发抵触。员工普遍重视就业稳定与文化一致性，尤其在面对中资背景买方时，常伴有不确定感与观望情绪。

实务建议：

•制定关键员工留任计划（KERP），通过奖金、股权、职业路径等手段稳住核心团队；

•整合节奏应“软启动”，避免立即更换制度或管理层；

•建立中日双语沟通机制，确保战略意图被有效传递。
 

2.治理结构：从股权到控制权的路径设计
 

即使完成股权交割，若无治理机制配合，控股权难以转化为实质控制力。投资人需在交易前就规划治理架构，确保战略主导权顺利落地。
 

三个治理关键点：
 

（1）董事会重组：通过章程修订与股东会安排，确保控股方主导董事会构成；
 

（2）代表取缔役安排：此人拥有对外代表权，建议由中方提名具有跨文化管理经验者，或保留日方人选但设监督机制；
 

（3）监事会配置：确保监事结构不会对中方董事形成制度性制约。
 

实务建议：
 

•交易初期即规划“控制路径图”，明确董事会席位、监事构成、重大决策机制等；
 

•派驻董事应具备合规意识与沟通能力，避免“空降”管理失效；
 

•设立投后治理机制，如定期会议、预算审阅、战略预审等，强化母公司与运营层的协同。

结语
 

成功的对日并购，始于制度适配，成于长期主义

对日并购从来不是“复制模板、快速复制”的交易游戏，而是一场制度、法律与文化的深度磨合。若中国投资者仍以“控股即控制”“快决策+强整合”的内地逻辑入场，最终往往在治理落地、文化融合与组织协同的“最后一公里”遭遇结构性阻力。

真正意义上的对日并购成功，依赖于制度理解、条款设计与文化融合的三位一体联动。只有在尊重本地规则的基础上，以长期主义的耐心与策略推进治理结构优化、组织整合与信任构建，方能在日本这类高度稳定、制度成熟的市场中实现可持续回报。

希望本文能为有意进军日本市场的中国企业，提供一些可操作的参考与思考。

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